Thomas Andersson är professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde. Han forskar på organisationer och ledarskap i offentliga organisationer. (Foto: Frozentime)
– Varför är det rimligt att samverkan är lösningen på många av våra problem? Samverkan är ingen enkel lösning, för när vi börjar samverka får vi nya problem. Men vad kan man tänka på? Vad är viktigt i samverkan? inleder Thomas Andersson sitt seminarium.
Komplicerat – komplext
Han börjar med att förklara skillnaden mellan komplicerat och komplext. I dagligt tal använder vi dem som synonymer för något som är svårt. Men det finns viktiga skillnader.
Komplicerat
- motsatsen till enkelt
- något svårt som kräver kunskap
- det finns en bästa lösning
- en logik som är igång samtidigt
- vi kan maximera
Komplext
- går inte att hitta en bästa lösning, bara en tillräckligt bra lösning
- olika motverkande logiker som vi måste ta hänsyn till
- kan ha många samverkande orsaker
- vi behöver vi balansera intressen och logiker.
– Idag ligger kunskap och teknik på en högre nivå än tidigare i våra arbetsliv. Det är inte så lätt att bli en bra stenhuggare, det kräver också mycket. Yrkesutövande har alltid varit komplicerat, men inte lika komplext som idag. Vill någon vara bra medarbetare förr, behövde de vara en bra stenhuggare. De kunde maximera, säger Thomas Andersson.
– Så ser det inte ut idag. Om en lärare eller forskare bara skulle bry sig om att vara en bra lärare eller forskare, skulle den snart bli sedd som en ganska problematisk kollega. Det finns många andra perspektiv jag måste ta hänsyn till i mitt arbete.
Komplex organisering
- saknar ofta tydliga mandat och vägar framåt
- kräver strukturer för att hantera komplexa frågeställningar
- ställer höga krav på alla inblandade att vara aktiva och ta ansvar
- innebär risk för passivitet.
Institutionell komplexitet
Komplexiteten är högre i offentliga än i privata organisationer. I det offentliga finns olika styrsignaler som verkar hela tiden och som är relativt jämnstarka. I det privata finns en dominerande logik – det ekonomiska resultatet.
– I grunden gillar vi människor inte komplexitet. Vi gillar förutsägbarhet och vill förstå hur saker hänger ihop och vad som är orsak och verkan. I offentlig verksamhet brottas vi med det och lever ofta hellre i lögn – där vi låtsas att det är enkelt och finns orsaker och verkan – än att möta komplexiteten fullt ut, säger Thomas Andersson.
Olika logiker som verkar samtidigt
- Professionens logik, utgår från vetenskap och kunskap, fokuserar på brukaren, här och nu
- Chefernas styrlogik, utgår från resurserna, ger makt, längre tidsperspektiv
- Politikernas politiska logik, utgår från medborgarna, ännu längre tidsperspektiv
– Olika aktörer ger olika styrsignaler, som egentligen är oförenliga. Samtidigt behövs alla logiker för en uthålligt hållbar verksamhet. Det här innebär att olika parter kan vara överens om att arbeta brukarcentrerat, men det betyder olika saker i vad man gör och hur man prioriterar, säger Thomas Andersson.
New Public Management skapar behov av samverkan
Marknadslogiken ligger bakom New Public Management (NPM). I det perspektivet tänker man brukare-användare som mottagare av tjänster, vilket ger makt till brukaren. NPM var en lösning på problemen man upplevde på tidigt 1980-tal. Successivt började offentliga organisationer härma det privata näringslivet i styrning och organisering. I efterhand har forskningen gett det etiketten NPM.
– Det var ett svar på att man upplevde vissa problem. Under 1960- och 1970-talen provade vi att låta professionen styra verksamheten och fokusera på utveckling och kvalitet. Utmaningen var att det inte fanns någon resursrestriktion, det gick alltid att göra mer och utveckla vidare. Får man fria händer som professionell kan man vara säker på att det kommer bli dyrt, säger Thomas Andersson.
Detta sätt att styra offentlig sektor ledde till en enorm tillväxt. 1960 stod offentlig sektor av 25 procent av Sveriges BNP och 1980 hade den stigit till 50 procent.
– Man såg att det skulle bli tufft att finansiera offentlig verksamhet framöver. Då plockade man in verktyg och försökte härma det privata näringslivet. För de verkade inte ha den problematiken. Det är bra med mycket välfärd, men man måste kunna finansiera den också, säger Thomas Andersson.
Kostnadsenheter infördes
Med NPM ville man få in ett tydligare resursperspektiv. Men det visade sig inte vara så enkelt. Mycket var ett stort svart hål, där man skickade in resurser som försvann. Thomas Andersson berättar om sin far som jobbade på Skogsvårdsstyrelsen. När han åkte tåg i jobbet ringde han till SJ, som skickade biljetterna. Ingen betalning skedde, för det var samma kassa.
– Vi behövde effektivisera offentlig verksamhet. Men var börjar man överhuvudtaget? Första steget i NPM var att man delade in offentliga sektorn i kostnadsenheter som skulle bära sina kostnader. De fick fördelat en viss pott intäkter och chefer blev blev ansvariga för resursåtgången. Det gjorde chefsrollen starkare än tidigare och har bidragit till den komplexitet vi ser idag, säger Thomas Andersson.
– NPM var tänkt att göra organisationer mer styrbara. Det gjorde det inte. De blev bara mer komplexa, för det ersatte inte den gamla styrningen – för professionsstyrningen finns fortfarande kvar. Att vi har flera logiker samtidigt har drivit på komplexiteten.
– För resurseffektivitet har NPM varit bra, för det som kan hanteras inom kostandsenheterna. Vi har blivit effektivare i att hantera avgränsade, oproblematiska saker. Men det har skett till priset av att vi har blivit genuint dåliga på att hantera svepande utmaningar, som inte enkelt kan skickas ner i stuprören, säger Thomas Andersson.
Samverkansparadoxen
Sådana utmaningar – som hållbarhet och integration – måste hanteras av alla och kräver flera aktörers insatser. Och det har vi fått sämre förutsättningar för, där budgeten har blivit ett starkt styrverktyg. Det finns ofta en gråzon där det inte är tydligt vem som har ansvaret. Och när budgeten får styra kan patienter och brukare hamna mellan stolarna.
– Därför har samverkan blivit ett post-NPM-fenomen. Vi försöker behålla de fördelar NPM har genererat, men har börjat hantera de nya utmaningar och problem som NPM är boven till. Det handlar om svåra komplexa samhällsutmaningar, som offentlig sektor inte är riggade för att hantera, säger Thomas Andersson.
Samverkansparadoxen innebär att samverkan är enkel där den inte är så betydelsefull (när vi ser världen lika). Men samverkan är genuint svår där den verkligen behövs (när vi har olika perspektiv, kulturer eller kunskaper som måste förenas).
– När du samverkar behöver du både bli mer lik och mer olik dem du samverkar med, samtidigt. Det är en samtidig integrering och differentiering. Vi behöver vara tillräckligt lika för att kunna prata med och förstå varandra. Men samtidigt behöver vi vara olika, så att det tillför något att vi samverkar, säger Thomas Andersson.
Samverkan som organisatorisk företeelse
Tre grader av samverkanskompetens:
1. Förstå mitt bidrag: Varför är just jag med i den här samverkan? Vad kan jag bidra med?
2. Förstå den andra partens bidrag och perspektiv. Se luckan i min egen kunskap och förstå att det här är något annat. Annars hade vi inte behövt samverka. Vi tenderar att bedöma andras yrkeskompetens utifrån vår egen kompetens. (Exempel: läkare som bedömer psykologer utifrån hur duktiga läkare psykologerna är.)
3. Förstå helheten: utifrån brukaren och systemet bakom. Då tänker vi knappt på samverkan som aktivitet, utan förstår instinktivt vilka som behöver vara med.
– Detta kräver systemsyn och generalisering, som inte främjas idag. Idag gynnas främst specialisering. Vi behöver kunna tänka över gränser och tänka på andra delar. Socialtjänsten som profession tenderar att tänka mer helhet, medan läkare tänker specialisering ner på molekylnivå, säger Thomas Andersson.
– Om vi kommer upp till nivå 3, som är någon form av chefsroll, ska vi inte tappa nivå 1 och 2 som handlar om själva praktiken.
Organisera arbete i samverkan
Innan arbetet:
- standardiserade processer eller de kompetenser som behövs i arbetet
- mål- och resultatstyrning
Samtidigt som arbetet utförs:
- direktledning (nackdelen är att det inte hanterar komplexitet. När en av parterna styr reduceras komplexiteten.)
- ömsesidig anpassning, när vi hela tiden kalibrerar oss emot varandra (det möjliggör olika perspektiv och förståelse för varandra. Kräver koordinatorer som strävar efter samtidig integrering och differentiering.)
Samverkan som en form av nätverk
Forskning om nätverk har länge haft haft ett bottom-up-perspektiv, vilket är vanligare i det privata näringslivet. I offentlig sektor med hård budgetstyrning växer det snarare fram genom strukturer. Forskningen har börjat intressera sig för det mer formella top-down-perspektivet.
– Var finns de formaliserade delarna i samverkan? Samverkan som överlever över tid går alltid mot ökad formalisering. Den är inte så informell utan styrs upp på olika sätt, säger Thomas Andersson.
Tre olika typer av nätverksstyrning:
1. Delad ledning. Så ser vi gärna på nätverk, som har växt fram nerifrån och upp. De bygger på engagemang och blir personkänsliga. Det är inte uthålligt över tid.
2. Nätverksadministration. Skapar en parallell organisation som ingen styr över ensam. Den styr och formaliserar nätverket men försöker inkludera lite mer.
3. Ledande organisation. En av organisationerna tar en ledande roll, en bestämmer och de övriga följer. Det reducerar komplexiteten. Ofta är en av parterna resursstark, annars är den inte intresserad av samverkan. Det är en avvägning mellan effektivitet och inkludering. Man behöver hantera den spänningen och formalisera på något sätt.
Fyra problematiska trender som försvårar
– Alla känner igen sig i detta men många tror att man är ensam om det. Men det är trender som man kommer drabbas av, om man inte gör något aktivt åt det, säger Thomas Andersson.
1. Fragmentering av offentliga verksamheter. Offentliga verksamheter är designade för relativt avgränsade uppdrag. Vi försöker skapa tydligare mål och uppdrag, men det har ett pris. Vi blir sämre på systemsyn, att klara helhetsperspektiven och de svåra, svepande utmaningarna.
2. Isärdragning av accountability och responsibility.
- Responsibility är min upplevelse som ansvarig i en situation. Det gör att jag blir aktiv och tar initiativ och det är framåtriktat i tid.
- Accountability är att jag upplever mig ansvarig gentemot nån annan. Jag visar upp att jag gjort det jag ska och det blir bakåtriktat i tid.
– Det är två olika typer av ansvar som båda är centrala för en välfungerande styrning. Det gör att jag har ansvaret framåt och agerar, men också att jag kalibrerar mig mot andra för att se att jag är på rätt väg, säger Thomas Andersson.
– Men idag sker en isärdragning av dessa två ansvar. Det gör att vi känner att vi har ett ansvar, men blir utvärderade på något annat. Det skapar dubbelarbete och driver mycket administration. Det blir resursslöseri på två nivåer. Vi ägnar mycket tid åt dumheter som är svagt kopplade till kvaliteten i vår verksamhet. Det gör att vi inte har tid inte att ägna oss åt det vi ska. Det är ytterst problematiskt och kan bli rena skyltfönsterstrategier där vi ska hålla någon annan lugn, för att vi ska få göra vårt jobb. Där finns det en poäng med tillitsdiskussionen, för detta signalerar att man inte har tillit. Vi ska producera en radda av dokument för att ha ryggen fri, säger Thomas Andersson.
3. Implementeringstänkande. Det handlar om hur organisationen lär sig. Hur får man ett nytt tankesätt?
– Implementering handlar ute i praktiken sällan om organisatoriskt lärande. Något ska in i verksamheten snabbt som sjutton, och det finns ingen chans för lärande. Vi är överens om att top-down-implementering inte ger positiva effekter. Så varför gör vi det hela tiden? Det är något vi måste visa upp utåt och det skapar en bocka av-mentalitet som kan vara desillusionerande, säger Thomas Andersson.
4. Växande stödfunktioner som en del av fragmentering. Vi har idag stödfunktioner som hr, it och kvalitet som växer till priset av stödet som ligger nära professionen, som sekreterare.
– Det här blir ett stöd som medarbetaren upplever som en styrning, som inte avlastar utan snarare sätter medarbetaren i arbete. Organisationer har höga krav och behöver expertfunktioner, som sedan måste in och styra oss. I grunden är det avståndet som är problemet. Tidigare var det mer integrerat och de förstod vår verksamhet. Nu förstår de inte mig, men ska ändå styra mig, avslutar Thomas Andersson.
Frågor från publiken
Skulle man kunna underlätta genom att utse någon ansvarig för samverkan som alla accepterar?
Det är en variant av det, att man låter någon leda samverkan. Funktionen handlar inte om att driva organisationens perspektiv. Det är en relativ enkel variant för att få någon form av koordinering av samverkan.
Har du något konkret råd?
Att inse hur det komplext det är och reflektera över varje enskild samverkan. Vad ska vi uppnå? Varför behöver vi den? Så det inte börjar gå per automatik. Våga möta komplexiteten, fast vi inte gillar det.
Uppföljning är ett annat ord, vad är det vi sätter uppföljningsljuset på? Vad menar vi med ett gott utfall, som ligger nära implementering. Tankar på det?
Uppföljning kan ge sken av att en part följer upp vad en annan har gjort. Att det är en som styr en annan. Diagnostisk styrning ställer höga krav, vi behöver veta rätt utfall och vad vi vill ha. Vi vet inte alltid det så detaljerat. I interaktiv styrning handlar uppföljning mer om att stämma av. Verkar vi vara på rätt väg? Uppföljning ska vara två parter som kan tänka sig att röra på sig lite och kalibrera sig mot varandra.
Om alla gjorde det de skulle, istället för att lägga tiden på att samverka. Skulle samverkan behövas då?
Det skulle bygga på att alla gick utanför de styrsignaler vi hade, och inte bara prioriterade sitt eget och tänkte helhet. Men vi matas hela tiden med andra bilder, vilket gör det svårt.
Socialchefsdagarna 2022, den 28–30 september i Göteborg • Seminarium 22. Samverkan är både lösningen och problemet. Thomas Andersson, professor i företagsekonomi med inriktning organisation och ledarskap vid Högskolan i Skövde.
Foto: © Frozentime
Text: Jenny Asp textkonsult