I dagens yrkesliv pågår en konstant omställning. Men hur ställer vi om och förändrar på ett framgångsrikt sätt? Anna Bergström är docent i global hälsa på Uppsala universitet och Karolinska institutet och har arbetat länge med implementeringsfrågor – att införa ny kunskap och få den att bli praktiskt använd.
I stora delar av arbetslivet produceras mängder av kunskap, men det är svårare att omsätta den i praktiken. Hälso- och sjukvården lider sedan trettio år tillbaka av ”60-30-10-utmaningen”, där 60 procent av vården är i enlighet med evidensen, 30 procent är onödig vård och 10 procent direkt skadlig vård. Varför ser det ut så? Och varför är det så svårt att föra in nytt? Anna Bergström beskriver implementering av arbetssätt som en fråga om beteendeförändring och att insikten om just detta skulle kunna ge andra perspektiv på de utmaningar kring omställning som socialtjänsten står inför.
– Att ha kunskap om något är inte ett beteende. Vi vet alla hur vi ska leva hälsosamt, men ändå gör vi inte det. Alla förändringar handlar i grunden om att människor behöver göra på nya sätt. Och att förändra vanor är ju som vi vet bland det svåraste som finns. Därför räcker det sällan att endast ge information eller tillhandahålla en webbutbildning, säger Anna Bergström.
Räcker sällan med att sprida kunskap
Det är därför viktigt att skilja på implementering och att distribuera information. Att implementera något innebär att börja använda en metod eller arbetssätt, medan att till exempel distribuera en riktlinje snarare är att informera om att vi ska börja göra det nya.
– Men det räcker sällan med att få ett mejl för att ändra ett beteende. Ingen har frågat om jag har fått mejlet, om jag har läst det, om jag har förstått och om jag har gjort något med den nya kunskapen. Så att sprida kunskap som implementeringsstrategi räcker inte alltid. Och bara för att man har fattat ett beslut om att jobba på ett visst sätt, ser det inte alltid ut så i verkligheten.
Fyra faser av implementering
En välplanerad implementeringsprocess skulle kunna beskrivas bestå av följande steg:
1. Utforskande. Här ställer man frågor som: Vad bör ändras och varför? För vem ska denna förändring ske? Vilka behov finns för att vi ska kunna ändra arbetssättet? Finns hinder? Behöver arbetssättet anpassas? Vem ska konkret göra något annorlunda?
2. Förberedande. I denna fas förankras implementeringen, resurser säkras och en handlingsplan upprättas.
3. Inledande användning. Det nya arbetssättet börjar användas och det gamla fasas ut. Man prövar och följer upp.
4. Vidmakthållande. Nu integreras det nya, det följs fortsatt upp och det kan kvarstå diskussion och behov av fortsatt genomtänkt anpassning.
Men enligt Anna Bergström går det sällan till så här. Ofta börjar vi direkt med steg 3, alltså att använda den nya metoden utan att utforska och förbereda – och utmaningarna dyker upp längs vägen. Men att förbereda är viktigt!
En modell för implementering i sex steg
Hon fortsätter med att visa en modell för skräddarsydd implementering, där en viktig del handlar om att ställa rätt frågor.
Steg 1–2: Varför är denna implementering viktig? Och vad gör vi konkret annorlunda när implementeringen är klar?
– Vi behöver besöka oss i framtiden och beskriva vad det är vi gör annorlunda. Vad menar vi med att arbeta personcentrerat, till exempel? Det är centralt att inte bara säga att vi arbetar personcentrerat utan också kunna sätta fingret på vilka saker det innebär. Detta för att ge alla medarbetare en rimlig chans att kunna arbeta i enlighet med samma principer – men också för att säkerställa att alla patienter och brukare får ett likvärdigt omhändertagande.
Steg 3: Vad behöver vi för att kunna göra beteendet?
Jo, vi behöver:
- Kompetens (veta vad vi ska göra och hur)
- Motivation (vilja göra det nya och se värdet och nyttan med det)
- Möjlighet (kunna göra det nya, med t.ex. stöd från chefer och resurser)
– Om man inte ser värdet i att tvätta händerna kan vi ha all tvål i världen – det kommer ändå inte att ske. Det blir därför centralt att förstå underliggande orsaker eller behov hos medarbetare och chefer för att kunna arbeta i enlighet med ett nytt arbetssätt. Om motivationen tryter behöver vi fokusera på att försöka öka den – snarare än att fokusera våra resurser på att öka kunskap om hur vi ska göra, säger Anna Bergström.
Steg 4: Vilka strategier matchar våra behov?
Många verksamheter använder sig alltid av samma strategier för att införa ett nytt arbetssätt, utan att ta hänsyn till vad som ska implementeras. Detta blir sällan framgångsrikt. Det måste finnas tydliga målbeteenden och behov – sedan kan man hitta en passande strategi. Vi behöver också förstå hur det nya ska passa in i det gamla, så vi inte gör dubbeljobb. Vad kan vi sluta göra?
– Vi behöver fråga oss: Vad behöver personalen för att göra detta? Och vad behöver jag som ledare för att klara det? Dessutom behöver vi ha strategier och resurser för att vidmakthålla förändringen över tid, inte bara för att veva igång den. Om jag ska hålla mitt nyårslöfte med träning hela året, behöver jag ha en längre plan än att bara köpa nya träningsskor i januari. Vad gör jag i april för att hålla i det? Och ännu viktigare – i november? säger Anna Bergström.
Steg 5–6: Genomföra och följa upp strategierna
Här behövs en plan för vem som följer upp och återkopplar om målbeteendena görs och hur ofta. Bra frågor för uppföljning: Gör vi det vi kom överens om att vi skulle göra? Hur pratar vi om målbeteendet? Fångade vi in alla behov? Fungerar den strategi vi valde, eller ska vi prova en annan?
– Rätt arbetssätt behöver implementeras på ett bra sätt för att våra verksamheter ska kunna nå sina mål, avslutar Anna Bergström.
Frågor från publiken
Hur ser relationen ut mellan samverkan och implementering?
Det gemensamma är att när man implementerar något nytt behöver man förstå målgruppen, det blir en slags samverkan. Man behöver inventera behov samt identifiera utmaningar och problem med de ni finns till för – medborgarna.
Vad behöver nya aktörer tänka på om den nya lagen?
Att sätta upp uppföljningsprocesser som är personoberoende. I dessa följer ni upp olika implementeringsarbeten och delar med er av det. Så att det blir så bra som möjligt med de resurser som finns.
Finns det en utmaning med att sätta för ambitiösa mål? Kan vi inte tänka oss good enough?
Det kan vi säkert göra, men det måste ske på en jämlik good enough-nivå. Annars halkar vissa personer eller grupper efter och ojämlikheten ökar. Antibiotikaresistens är ju som vi alla vet en stor utmaning. All användning av antibiotika ökar resistensen, men vissa barn kan ju såklart behöva antibiotika för att klara en infektion. Men vad händer då om förskrivningen är högre bland barn till resursstarka föräldrar som har större förväntan eller krav på att få medicinering? Det blir en skevhet och det blir varken bra för barnet eller planeten.
Kan man någonsin sluta följa upp?
I studier med följeforskare har man sett att många chefer tror att de håller på med uppföljning cirka 40 procent av sin tid. Sanningen var att de lade ungefär 2 procent av sin tid. Så chefer i de studierna tycks tro att de lägger betydligt mer tid på uppföljning än vad de faktiskt gör. Faran med att sluta följa upp och återkoppla är att personalen slutar göra de nya beteendena, delvis för att det helt enkelt inte verkar vara så viktigt.
Implementeringskapacitet för en kunskapsbaserad socialtjänst, med Anna Bergström, docent i global hälsa på Uppsala universitet och Karolinska institutet
En föreläsning på Socialchefsdagarna 2024
Text: Jenny Asp textkonsult
Foto: © dalapeter.se