Att skapa en hållbar kunskapsorganisation

Presentation

I betänkandet till en ny socialtjänstlag lyfts samverkan mellan teori och praktik upp som en central förutsättning för en kunskapsbaserad socialtjänst. Under seminariet utforskade Gunilla Avby, docent i pedagogik, Stockholms universitet, Anna-Karin Bergman, FoU-chef Helsingborg stad och Harald Gegner, utvecklingsledare och doktorand i socialt arbete, Lunds kommun och Malmö universitet vad som krävs för att skapa goda förutsättningar i förändringsarbetet för en lärande socialtjänst.

Harald Gegner, Gunilla Avby och Anna-Karin Bergman.

Vad är en kunskapsorganisation?

Gunilla Avby: Det är en organisation som systematiserar och tillgängliggör kunskap samt leder och styr kunskapsarbetare. Verksamheten bygger på medarbetarnas kunskap och kompeten och den enskilda medarbetaren är sitt främsta arbetsredskap. Mycket av kunskapen är tyst, inbyggd i traditioner och normer.

Man har en hög grad av autonomi, vilket oftast upplevs positivt av medarbetare, men kan också skapa konflikter när man ser olika på vad som är bra och dåligt och vilka metoder som är lämpliga. Komplexiteten gör verksamheten svår att styra och kvalitetsbedöma. Modern kunskapsorganisationer bedrivs i överensstämmelse med vetenskap och beprövad erfarenhet.

Behöver synliggöra det osynliga lärandet

– ”Kom du ska få se nåt intressant”, säger ett barn. Jag svarar: ”Nej, jag inte tid”. Bara den som stannar upp är på väg. Ibland behöver man stanna upp, lyfta blicken och ta in ny kunskap, för att kunna utveckla och lära. Men det är inte så lätt att kliva ur det här ständiga görandet. Vi är handlingsinriktade och vi vill lösa det vi har framför oss, helst ganska snabbt. Det behövs ofta en en liten störning för att ta sig ur detta, säger Gunilla Avby.

Forskningen säger att merparten av lärandet sker implicit – att vi är inte alltid medvetna om att vi lär oss. Detta är ett praktikbaserat lärande, som är välfungerande i vardagen i de dagliga verksamheten. I de flesta delar. Men det utvecklar vissa vanor och rutiner som kan vara svåra att bryta utan en yttre störning. Det kan leda till kompetensfällan, då vi blir så skickliga på det vi gör att vi slutar ifrågasätta det vi gör.

Som forskare har Gunilla Avby följt med ut i verksamheten, på hembesök och i polissamtal. Efteråt frågade hon socialsekreteraren: Varför gjorde du så? Varför sa du så där?

– Vi behöver sätta ord på det vi gör, på den kunskap som finns i våra handlingar. Att ställa de här frågorna var ett sätt att försöka fånga vad det är för kunskap man handlar utifrån och tar beslut om. För det vet vi inte alltid om, säger Gunilla Avby.

Bygg på de strukturer vi har

Hon ger ett exempel på en ledningsgruppen i en mindre kommun som hade beslutat sig för att utveckla en evidensbaserad praktik. Hos dem tog utredningarna alldeles för lång tid och ofta fick gränsen förlängas. Det berodde på att möten låg tätt och medarbetarna hann aldrig skriva i utredningarna, förutom på fredag eftermiddag. Då tog man ett att sätta 1,5 timme för varje möte, då det ingick att dokumentera en halvtimme.

– Detta krävde resurser, men var egentligen inte så krångligt. Lärandet kommer verkligen ur den här dokumentationen. Det är inte bara en administrativ börda, utan även ett sätt att lära. Man går tillbaka, analyserar och tolkar mötet, säger Gunilla Avby.

För att skapa en kunskapsorganisation behöver vi bygga på de strukturer som finns. Vi ska inte göra om allting utan det går att skruva på det vi redan har.

Osynlig kunskap kan leda till sämre beslut

Ofta har vi skapat en osynlig kunskapsbas på felaktiga grunder som leder till oreflekterade handlingar i vardagen. Många praktiker har svårt att sätta ord på den kunskap man använder i arbetet. Då införlivas erfarenheterna till en förgivettaget kunskap. Man tar kognitiva genvägar som kan påverka beslutsprocesser och resultera i mindre välunderbyggda beslut.

– Därför är det bra att vara kvar i problemformuleringsfasen. Men det är inte en enkel sak att göra. För vi är handlingsinriktade! Och det är obekvämt att vara där vi inte vet vad vi ska göra. Vi vill gärna ha en lösning. Men det kan leda till att man siktar fel, när det går för fort.

För en hållbar och lärande socialtjänst

Tre antaganden:

  1. Olika kunskapsformer berikar varandra, skapar varandra och leder till utveckling och innovation.
  2. Framgångsrika organisationer har förmågan att använda varierande kunskapsformer och organisera för lärande.
  3. Praktiknära forskning ned utgångspunkt från verksamheternas behov kan stödja strävan mot en lärande socialtjänst.

(SOU 2018:32)

– Vi måste nästan alltid anpassa kunskap och det är viktigt att prata om. Vad är giltig kunskap för vår praktik? Var kommer den ifrån? När och varför blir den giltig? Och hur utvecklas kunskap i och för en effektiv praktik med god kvalitet?

– I vardagen är det mycket som inte går ihop. När vi satsar på utveckling tar vi resurser och tid för driften. Vi behöver ha både och skapa utrymme för det, avslutar Gunilla Avby.

Struktur för att bygga kunskapsorganisationer

Anna-Karin Bergman: Kunskapsresan är ett projekt initierat av FoU som hade ett uppdrag att bygga forsknings- och kunskapsstrukturer i verksamheter. Anna-Karin Bergman provade detta i Helsingborg.

– Vi som stödstruktur har inget mandat ute i verksamheten. Vi hade sedan tidigare kunskap med oss in att man oftast bygger kunskap utifrån individen och sedan stannar där. Men det är viktigt att tänka på lärande för hela organisationen, säger hon.  

Det kräver ett samspel mellan individ och organisation när man bygger kunskapsorganisation Den kunskap man bygger behöver ligga nära verksamheten och utgå från ett konkret behov. Man ställde sig frågorna: Vilken typ av kunskap använder vi? Vilket kunskapsglapp har vi?

– Vi stod för organisering av satsningen och agerade som koordinatorer. Vi satte formen för hur det skulle göras medan forskningen stod för innehållet. Men projektet flög inte riktigt i min kommun, berättar Anna-Karin Bergman.

Lärdomar från Kunskapsresan

  • Det krävs en inarbetad organisationskultur som stödjer ett kunskapsbaserat arbete. Man ska vilja detta och ta det på allvar.
  • FoU är en viktig stödstruktur för initierandet och genomförandet av satsningen, men har inga mandat för implementering.
  • Därför behöver kunskapsbaserat arbete vara en del av verksamheten, inte som sker vid sidan av.
  • Verksamheten behöver själva skapa och upprätthålla praktiker för kunskapsarbetet.

Fyra olika kategorier av kunskapande

  1. Kunskapsstyrning. Hur organiserar vi oss, hur leder vi oss? Hur bygger vi den här kunskapskulturen?
  2. Kunskapsinhämtning (både medarbetare och organisation). Hur hämtar vi kunskap? Hur tar vi den vidare? Hur vet vi att vi gör rätt saker?
  3. Kunskapsutbyte (arenor, möten, dialog, nätverk). Finns detta strukturerat för att dela med oss av kunskap? Eller är det en individ som drar igång något och det stannar där?
  4. Kunskapsproduktion? Hur skapar vi ny kunskap och hur omsätter vi den?

Kunskapsresan i Lund

Harald Gegner:

– Kunskapsresan började med att en utvecklingsledare var på spaning efter hur man kunde utveckla ett kunskapsbaserat arbete. Boken Att utveckla professionell expertis, av Gunilla Avby blev sedan basen för Kunskapsresan.

Det startade för tre år sedan i Helsingborg. Nu har man gjort detta i Lund varje år med 3–6 medarbetare, i tre år.

Projektet består av två delar. I del ett samlar man socialmedarbetare 12 tillfällen per år där de ska lära sig något nytt. Deltagarna går igenom: Vad är kunskap i socialt arbete? Hur fungerar en evidensbaserad praktik? Vilken kunskap behöver vi? Använder vi den i jobbet? Vad skulle vi vilja använda? Därefter får medarbetarna vetenskapliga artiklar att göra hemuppgifter på. Denna del är en kunskapsprocess och en dialog.

I den andra delen skriver medarbetarna egna kunskapsöversikter. De kommer med en frågeställning från praktiken och något de vill lära sig mer om? De formulerar frågor, tar reda på svar, sammanställer detta i en rapport och sedan sprids rapporten i hela verksamheten.

– Det som är centralt i Kunskapsresan är att ge medarbetare tid för reflektion, att ta till sig forskningsbaserad kunskap, praktikbaserad kunskap, fundera, reflektera och samtala. Det är ett professionellt lärande och i nästa steg hoppas jag på ett professionellt handlande, säger Harald Gegner.

– För att arbetet ska fungera krävs rätt förutsättningar och en tydlig struktur. Sedan producerar vi tryckta, fina kunskapsöversikter. Vi tar det på allvar. Rapporterna ska inte ligga och skräpa utan spridas i förvaltningen. Medarbetarna ska känna sig stolta att de har åstadkommit detta och det är något vi värdesätter i förvaltningen, säger Harald Gegner.  

Forskningsöversikterna kan handla om vad som helst inom det sociala området. Harald Gegner ger exempel på spelmissbruk, familjeterapi, våld i hemmet, akut krisstöd, föräldrakonflikter och hur man upptäcker barn där omsorgspersonen har ett alkoholmissbruk.

– Det här är inga vetenskapliga artiklar utan praktiker som ställer frågor och letar efter ett svar som gör nytta i praktiken.

Efter det första lyckade försöket Kunskapsresan har man vidgat arbetet med att sprida det i verksamheten genom gruppdiskussioner.

– Vi tar detta på allvar. Förordet i rapporterna är skrivet av socialdirektören och insatserna uppmärksammas. Vi lägger även ut det på intranätet, där författaren finns med på bild och får berätta om sitt arbete. Vi har även en liten releasefest där vi Bjuder in cheferna. Då får medarbetarna berätta, vad de har skrivit om och hur det kan tas vidare i förvaltningen, säger Harald Gegner.  

Han betonar att satsningen inte skulle fungera om de inte hade en ledning som stod bakom, och att han själv har arbetet i sin tjänst. På det här sättet får både medarbetare och organisationen kunskap.

Publikfråga: Hur har ni gjort i Lund för att få tid till detta?

Harald: Vi avsätter hundra timmar per medarbetare, och detta har förankring i kunskapsstyrningen. Vi ser det som en del av kompetensutveckling, där man kan vara tjänstledig för att läsa på avancerad nivå. Man behöver ställa om från det akuta till det långsiktiga perspektivet.

Gunilla: Tid är en förutsättning, men inte tillräckligt. Forskningen visar tydligt att om man bara ger tid, äts den upp av görandet. Det finns alltid någonting annat man måste göra. Därför behövs en struktur, som hjälper till med detta.

Publikfråga: Har ni gjort något liknande med andra yrkesgrupper, med lägre utbildningsbakgrund?

Harald: Det har vi inte gjort, men det kan också fungera väl bara man lägger det på en annan nivå.

Anna-Karin: Kunskapsresan är en modell man kan applicera på och anpassa till på andra områden.

Publikfråga: De här diskussionerna om utveckling, bygger de också på mätning av verksamheten?

Gunilla: Mätning är också ett fantastiskt verktyg som kan synliggöra hur det ser ut i verksamheten och som man kan följa över tid. Lägesrapporter kan visa om vi är på rätt väg.  Det finns en del system ute i verksamheterna som man kan använda. Så glöm inte bort det.


Socialchefsdagarna 2021 den 24–26 november i Malmö • Seminarium 17: Att skapa en hållbar kunskapsorganisation
Text: Jenny Asp textkonsult
Foto: © Mark Harris, Frozentime