11. Skönsmomodellen – tillit och tilltro, tålamod och uthållighet!

Åsa Swan, verksamhetsutvecklare Socialtjänsten, Sundsvalls kommun berättar om införandet av ett nytt arbetssätt i den kommunala hemtjänsten i Sundsvall. Ett arbetssätt baserat på kunskap, brukarnas behov och syftet med verksamheten. Bakgrunden är ett behov av att tänka nytt för att bättre kunna möta framtidens utmaningar.

Ungefär 2010 påbörjades ett lean-arbete inom socialtjänsten. Vi upptäckte snart att vi förvisso blev bättre på att göra det vi redan gjorde men vi utmanade inte arbetet. Vi visste att vi gjorde dålig kvalitet, hade dålig arbetsmiljö och hade många utmaningar: kunna locka nya medarbetare, kompetensförsörjning, konkurrensutsättning av hemtjänsten enligt LOV. Detta var bakgrunden inför klivet in i den här utvecklingen, säger Åsa Swan och berättar vidare:

Utvecklingen innebär ett pilotprojekt på ett systemsätt enligt Vanguardmetoden med huvudfokus på kvalitet – att förstå hemtjänsten ur brukarens perspektiv, som ett system för att sedan förbättra.

Ledningens tänkande är avgörande för det resultat som verksamheten levererar. Grunden i vårt utvecklingsarbete är sambandet mellan tänkande, system, prestation.

Kvalitet för oss är brukarperspektivet, arbetsmiljö och arbetsglädje, kostnader. System är alla lagar, regler, manualer rutiner, det som bidrar till arbetet. Tänkande är utgångspunkten i hur ledningen tänker.

Prestationen är beroende av att systemet ser ut på ett bra sätt. Systemet i sin tur är beroende av antagandet och hur man tänker när man tar beslut, där ledningens tänk är jätteviktigt.

Tre förändringsfaser

Förändring måste baseras på kunskap, att lära genom att göra, medarbetare och chef tillsammans. Tre faser:

Check – samlar kunskap om systemet, en hjälp att förstå hur det ser ut, systemanalys. Viktigt att bara samla på sig kunskap, inga beslut om förändring. En utmaning att hålla tillbaka och inte Göra.

Plan – börja experimentera med att ta fram förändringar och nya arbetsmetoder, mått och roller och ansvar, av stor vikt med närvaro från ledning.

Do – att införa och arbeta i det nya systemet.

I Skönsmo genomfördes detta av medarbetare och chef inom hemtjänsten med stöd av konsult. Ett strikt brukarperspektiv med brukarnas behov låg till grund för syftet. I kontakten med brukarna fick vi mycket input om sådant som inte fungerade, men också om vad som skapar värde och inte.

Vi tittade sedan på vad vi kan mäta för att se hur bra vi är i nuvarande system, med avseende på vad som är viktigt för brukarna. Därefter tittade vi på processer och flöden, vad händer när brukarna kommer in i våra system, vad är värdeskapande och vad är slöseri. Vi undersökte systembegränsningar och gjorde analys. För att skapa förändring måste de som utför arbetet och deras ledare engageras.

Lärdomar

Check: Kontinuiteten är viktigast för brukarna. I snitt hade vi 25 olika personal per brukare och månad (det högsta antalet var 58 personal hos en brukare med dubbelbemanning). Det var en hög grad av detaljstyrning som inte gav utrymme att hantera den variation som måste få finnas när man arbetar med människor – det var omöjligt för anställda att hantera oförutsedda händelser på grund av späckade scheman, schablontänk och standardiserade minuter. Första fokus på ekonomi. Fragmenterat system, i princip omöjligt för medarbetare att ta det ansvar som ledningen önskade. (Till exempel följa ett sår och om såret läkte.) Nästintill omöjligt att göra ett bra jobb. 50 procent av arbetet upplevdes nästan som slöseri, som inte skapade något värde för brukarna. Den främsta larmorsaken vid trygghetslarmen var ”Var är personalen?”. Det gav jättedålig kvalitet, medarbetarna också upptagna med att hantera dessa samtal.

Plan: Därefter planering för ett strikt brukarperspektiv med utrymme för att hantera variation. Mandat och ansvar till medarbetarna. Leda och styra på systemnivå och med ett brukarperspektiv. Det gäller att hitta mätetal och uppföljningar som talar om hur bra systemet fungerar, inte bara varje enskild funktion.

Do: I praktiken:

  • Möta varje brukares behov och det som är viktigt i förhållande till behovet.
  • Medarbetarna planerar arbetet utifrån det som är viktigt för brukarna – personalkontinuitet, tidskontinuitet, att man gör lika (löser sig på köpet när vi får ner antalet personal/brukare).
  • Ledarskap – närvarande ledare.
  • Systematiska uppföljningar på kvalitet för brukaren och i verksamheten genom nya mått – kontinuitet, nöjdhet.
  • Fokus på systemet och det som hindrar medarbetarna.

Ledarrollen, enligt cheferna själva: En kombination av att vara fysiskt närvarande och att vara verkligt engagerad i det dagliga arbetet. Coacha personal och ge dem förutsättningar att kunna utföra ett bra jobb hemma hos brukaren och förutsättningar att utveckla verksamheten.

Nuläge

Personalkontinuiteten i Skönsmo ligger just nu på delad tredjeplats i Sverige. Brukare känner en ökad trygghet. Medarbetare har fått mandat och ansvar vilket ger motivation och arbetsglädje (mycket roligare, inre motivation).

Gemensamt fokus på systemet (försöker fokusera på vad i systemet som gör det svårt). Nya mått – ”systematisk förbättringskultur” grundläggs. Även om det finns mätetal inom hemtjänsten är vi dock långt ifrån klara inom ledning och styrning på systemnivå. I snitt tio anställda per brukare och månad och 16 för dem med dubbelbemanning. Brukare och medarbetare lär känna varandra.

Framgångsfaktorer

  • Gränsöverskridande politisk enighet.
  • Tillit och tilltro till medarbetarna.
  • Tålamod och uthållighet – hållit på länge, ingen spikrak resa och där det krävs tålamod för att hålla i och hålla ut. Resultaten på systemnivå visar sig inte på en gång.
  • Jobbar både med ledning och medarbetare – top down bottom up.
  • Arenor för lärande, stöd till medarbetare och chefer.
  • Metoden – något att hålla oss i, gemensamt för oss alla, pratar om samma saker.

Ledning/styrning som bygger på tillit är den främsta utmaningen. Ofta tycker vi att vi har brukarens perspektiv, men upptäcker att det är tvärtom och snarare ett organisatoriskt perspektiv. Att få alla med sig, ett helhetsperspektiv, hela organisationen behöver involveras. Tänka nytt, utmana det givna, bryta mönster. Det tar tid. Metoden i sin helhet – omfattande, att inte kapa och bara välja vissa delar av metoden. Svårt när vi behöver snabba resultat och minska kostnaderna. Här har vi hållit fast vilket visat sig vara framgångsrikt.

Inrullningen påbörjades ordentligt under 2014–2016 med 17 hemtjänstområden, CPD, 8 veckor per område med projektteam och internkonsult. Nu fortsätter vi utveckla hemtjänsten och även särskilda boenden.

Frågor från publiken

Publik: Hur definierar ni kvalitet?
Svar: Kontinuiteten. Kring 10–12 personal/brukare, vi har utgått från vad som är viktigt för brukaren.

Publik: Kostnaden?
Svar: Det kostar givetvis pengar, investeringar för att tillsätta vikarier för att låta ordinarie jobba med detta. Långsiktigt ser vi att det leder till minskade kostnader.

Publik: Har ni frångått planeringsverktyg?
Svar: Ja, idag planerar vi med papper och penna. Men det behöver inte betyda att man måste gå ifrån IT-verktyg, vi tittar nu på hur vi kan hitta ett verktyg som är lämpat för hur vi vill arbeta.

Publik: Hemtjänstbeslutet, ser den strukturen likadan ut kopplat till till exempel beviljade timmar?
Svar: Vissa förändringar har gjorts, som att vi har förändrat schablontiden något och det är mer ramstyrt än detaljstyrt.


Seminarium 11. Skönsmomodellen – tillit och tilltro, tålamod och uthållighet! • Åsa Swan, verksamhetsutvecklare inom socialtjänsten, Sundsvalls kommun

Text: Sabina Esp, Socialförvaltningen i Östersunds kommun
Foto: © Mark Harris, frozentime. Här hittar du bilder för nedladdning!